open book: need for change

Management Innovation? Wozu? Wieso? Was soll das?!

Hier wird die Storyline aufgebaut. Das ganze als ein “offenes Buch”. Eure Meinung ist erwünscht! Einfach nach unten scrollen und reinschreiben.

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Teil1: Warum überhaupt Veränderungen im Management?

Schliesslich sind unsere Management-Grundsätze noch nicht einmal 100 Jahre alt – und wurden in dieser Zeit erst noch laufend verbessert. Kommt dazu, dass Veränderungen immer Ursprung von Unsicherheiten, Instabilitäten und damit von Fehlerhaftigkeit sind. Veränderungen zum vermeintlich Besseren als Feind des Guten und Beständigen! Das haben schon grosse Denker lange vor uns erkannt – beispielsweise der deutsche Kaiser Wilhelm II (1859-1941), der schon sehr früh zum Schluss kam: “Ich glaube an das Pferd. Das Automobil ist nur eine vorübergehende Erscheinung”. Ähnlich treffend brachte es Thomas J. Watson, seinerzeit CEO von IBM, im Jahre 1943 auf den Punkt: “I think there is a world market for maybe five computers”. Wer einmal den festen Grund unverrückbarer Überzeugungen erreicht hat, sollte ihn so schnell nicht aufgeben.

Die Natur hält es mit dem Thema Veränderung paradoxerweise etwas anders – und verursacht dadurch einiges an Unruhe. Dieses Jahr wegen Dauerregen, eisigen Temperaturen und dem einen oder anderen Vulkanausbruch weitgehend unbemerkt, hat sich da draussen schon wieder alles verändert: überall saftiges Grün, Vögel, Insekten; Blüten, die zu Früchten werden, reifen, faulen, herunterfallen – und nach ein paar Monaten ist alles wieder verschwunden. Bis zum nächsten Durchgang im nächsten Jahr ist das meiste deutlich gewachsen und weiterentwickelt, manches eingegangen und ein Grossteil von dem, was heute kreucht und fleucht, ist gar nicht mehr dabei. Wartet man ein paar Zyklen, fehlen ganze Arten und neue sind dazugekommen – und geht man ganz nahe ran, ist überhaupt nichts mehr wie’s vorher war.

Radikale Veränderungen am Laufmeter – ein Luxusgehabe der Natur? Zielloser Abbau überschüssiger Energie? Oder steckt doch mehr dahinter?

Ein Beispiel: Mit dem Anbrechen der letzten Eiszeit vor ca. 120’000 Jahren wurde es für den bis hoch im Norden verbreiteten Braunbären ungemütlich: zu braun, zu schwach, zu wenig gepolstert. Die ungewöhnlich vehement einsetzende Klimaveränderung förderte die rasche Entwicklung und Ausbreitung einer für dieses Umfeld besser ausgerüsteten Art. Im Eis haben anschliessend nur die Eisbären überlebt. In der Natur ist das ein Grundmechanismus: Veränderungen von aussen, die Veränderungen nach innen verlangen.

Wie sieht’s in der Unternehmenswelt aus – gab’s im wirtschaftlichen, technologischen und gesellschaftlichen Umfeld in den letzten 100 Jahren nennenswerte Veränderungen, die eine Anpassung in unserem Management-Verhalten notwendig machen könnten? Besteht Innovationsbedarf betreffend Unternehmens- und Eigentumsstrukturen, Corporate Governance, Kundenzentrierung, Change Management, Entscheidfindungsmechanismen, Informationsmanagement und nicht zuletzt Unternehmens- und Unternehmerkultur?

Das Thema verdient einige Beachtung – und dazu dieser Blog.

Ich möchte mich an dieser Stelle von allen Lesern verabschieden, die auf dem festen Grund unverückbarer Überzeugungen stehen – und wünsche einen angenehmen Ritt nach Hause.

Mit allen anderen freue ich mich, das Thema Management Innovation in der Zukunft zu vertiefen und zu diskutieren.

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Teil 2: Ein unvernünftiger Blick aus dem Fenster?

Hier nochmal das Fazit des letzten Artikels: Veränderungen gehören zum Geschäft. Sie sind die Regel, nicht der Ausnahmezustand, den man tunlichst vermeiden oder verschieben sollte. Und sie passieren – mit uns oder ohne uns. Immer mindestens subtil und unmerklich, manchmal aber auch in grossen, revolutionsartigen Schüben.

Die durchaus zentrale Frage dabei:
Wie findet man heraus, ob und welche Veränderung angesagt ist? Wie merkt man, dass es Zeit für etwas wirklich Neues ist?

Es gibt dafür verschiedene Möglichkeiten. Eine davon: gelegentlich aus dem Fenster schauen – und darauf zu achten, ob irgend etwas anders ist als vorher. Wer immer mal wieder aus dem Fenster schaut, sieht beispielsweise, dass da draussen plötzlich alles anfängt zu spriessen und sich auszubreiten. Und mit ein bisschen Erfahrung weiss man: Es könnte bald einmal wärmer werden. Man dreht rechtzeitig die Heizung ab, bestellt sich ein, zwei Sommerkleidchen aus dem Katalog und bringt das Cabrio zum Check-up. Eine solche Beobachtung des Umfeldes ist keine schlechte Methode, Veränderungen vorauszusagen: rechtzeitig, wirksam und mit überschaubaren Kosten. Dagegen steht: der gewisse Aufwand des gelegentlichen Aus-dem-Fenster-Schauens und das Restrisiko, dass zwar alles nach Veränderung aussieht, aber trotzdem nichts passiert.

Es gibt eine andere Methode festzustellen, dass der Sommer kommt: man wartet, bis man schwitzt. Der Sommer meldet sich ja mit solchen eindeutigen Symptomen – und diese Symptome nimmt man als Zeichen. Das spart einem das dauernde aus-dem-Fenster-Schauen. Die Heizung kann man abstellen, wenn’s zu heiss geworden ist. Sommerkleider kauft man eben rasch in der Boutique nebenan – und das Cabrio kommt einfach ohne Check-up auf die Strasse (was soll schon passieren?). Diese Methode hat einen Vorteil: Wenn bereits Symptome auftreten, ist das Risiko eines Fehlalarms gering. Aber: man ist immer ein bisschen spät dran. Veränderungen haben schon begonnnen und man ist unter Zugzwang – das kann teuer werden, und manchmal ist es auch riskant.

Eine dritte Methode, Veränderungen festzustellen: man beobachtet die andern, ihr Verhalten und was mit ihnen passiert – und man schwimmt mit dem Strom der Gewinner. Wenn eines Tages nur noch ganz wenige Mantel, Handschuhe und Mütze tragen und kaum mehr jemand einen Schlitten zieht, scheint das ein an die aktuelle Umwelt angepasstes Verhalten zu sein. Was kann man falsch machen, wenn man das gleiche tut? Man kauft eine Kühlanlage, wenn alle andern auch Kühlanlagen kaufen; man kauft die Sommerkleider, die Mitte der Saison noch zu kaufen sind und man wundert sich oder wundert sich nicht, wenn die Angebetete im Cabrio des Nachbarn davonfährt. Diese Variante als “Methode” zu bezeichnen, wäre etwas zu weit gegriffen. Sie ist im Wesentlichen Reflex – und hat von daher den Vorteil, das die für ihre Anwendung erforderlichen intellektuellen Kapazitäten kaum jemanden aus dem Gleichgewicht bringen. Hat sie Nachteile? Bewiesenermassen nicht – allen anderen geht es ja auch nicht besser. Diese Variante gilt deshalb als ausgesprochen Kosten-Nutzen-optimiert und ist die mit Abstand beliebteste. Wenn alle zu spät kommen – könnte man sagen – ist zu spät gerade rechtzeitig.

Um die Sache wieder in ihren Kontext zu stellen: Es geht darum festzustellen, ob unser Management-Modell noch taugt für das, was da draussen passiert. Es geht darum zu verstehen, ob sich im Umfeld wirklich etwas Entscheidendes verändert hat. Und es geht um die Frage, wie das herauszufinden ist.

Auch wenn man sich heute (vor allem, um nicht bei der Arbeit gestört zu werden und auch aus Kostengründen) meistens dafür entscheidet, die Fenster geschlossen zu halten: ein kurzer Blick nach draussen ist entgegen aller Vernunft das nächste, was in diesem Blog passiert.

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Teil 3: Schall und Rauch – die Enstehung unseres Management-Modells

Das Fazit des letzten Artikels: Gelegentlich aus dem Fenster schauen lohnt sich. Man stellt dann gewisse Dinge fest, bevor man schmerzhaft deren Auswirkungen spürt. Man deutet die Zeichen der Zeit und spart sich so manche Überraschung.

Was heisst das nun für die Fragestellung, ob wir vor grösserem Bedarf an Management-Innovation stehen?

Werfen wir einfach einen Blick nach draussen um zu sehen, ob sich seit der Zeit der Entstehung unseres heutigen Managementmodells irgendetwas Massgebliches verändert hat. Sah die (Unternehmens-)welt in dieser Zeit anders aus?

Naja, vielleicht ein bisschen. Die Welt stand einer technologischen Innovation mit revolutionärer Wirkung gegenüber: Elektrizität. Die weltweit erstmalige elektrische Beleuchtung eines öffentlichen Platzes, des Place de la Concorde in Paris, hatte den symbolischen Startschuss zu ihrem Siegeszug gegeben, der nach rund 150 Jahren die unangefochtene Vorherrschaft der Dampfmaschine beendete. Ebenfalls auffällig in dieser Zeit: Man konnte – vereinzelt noch – die ersten Automobile auf Europas Strassen beobachten. Eine bemerkenswerte Innovation, wenn auch offensichtlich nur eine vorübergehende Erscheinung (s. erster Artikel). Eine weitere Besonderheit dieser Epoche: Es sollte noch rund ein halbes Jahrhundert (!) dauern bis zum ersten kommerziellen Einsatz dieses berüchtigten Apparates, der auf Basis eines binären Zahlencodes selbständig einfache mathematische Operationen durchführen konnte (allerdings bekam diese Maschine vom deutschen Bundespatentgericht “mangels Erfindungshöhe” kein Patent zugesprochen. Aber das ist eine andere Geschichte…).

Damals, als unser heutiges Managementmodell entstand, wurden noch rund 40% der volkswirtschaftlichen Wertschöpfung auf Äckern und Feldern erwirtschaftet. Als posthum der dritte Band von Karl Marx‘ „Das Kapital“ veröffentlicht wurde, war von seiner visionären Befürchtung alles beherrschender Konzerne weit und breit noch nichts zu sehen. Immerhin: Zum ersten Mal zogen in dieser Zeit die Anteile von Landwirtschaft und Industrieproduktion an der gesamten Wertschöpfung gleich. An die Stelle des selbstbestimmten Kleinunternehmers trat vermehrt der fremdbestimmte, der „entfremdete“ Arbeiter. Arbeitsort, -zeit und –takt wurden bestimmt von grossen und kapitalintensiven Maschinen; Organisationen und Prozesse wurden um deren optimale Auslastung herumgestaltet. Die Leute kauften, was immer produziert werden konnte. Die Produktion brummte, es war lärmig und es rauchte ununterbrochen aus den Fabrikschloten. Schall und Rauch – das war die Zeit, in der unser heutiges Managementmodell geboren wurde.

Was hat sich seither verändert?

Heute gibt es Computer. Und Internet. Auch das Automobil konnte sich noch durchsetzen und erfreut sich einer gewissen Verbreitung. Lärmige Fabriken, einst der Stolz der Städte, wurden in entlegene Industrieparks verbannt. Und wenn doch noch Reste davon stehengeblieben sind, beherbergen sie heute Anwälte, Consultants oder Wellness-Parks. Der Anteil solcher und anderer Dienstleistungen an der gesamten Wertschöpfung liegt bei deutlich über 70%. Ein massgeblicher Teil der Wirtschaft wird von riesigen und laufend wachsenden Konzernen getragen – und einige davon sind trotzdem nicht gross genug, um technologisch mithalten zu können.

Der ehemals entfremdete Lohnsklave bewegt sich heute in einem globalen (und halbwegs dynamischen) Arbeitsmarkt. Seine heutigen Produktionsmittel sind iPads und Laptops, die zum Preis einer anständigen Flasche Wein die Anforderungen von mehr Berufsbildern abdecken, als vor 100 Jahren überhaupt existierten. Arbeitsort, -zeit und -takt werden bestimmt von der Verfügbarkeit eines Mobilfunknetzes, den Offline-Phasen der Cafémaschine und (falls gerade aktuell) dem Spielplan der Fussball-WM. Arbeit darf Spass machen und die Grenzen zur Freizeit verwischen. Heerscharen von Freiwilligen tragen Wissen und Erfahrungen in Foren, Blogs und Online-Enzyklopädien zusammen, verfügbar mit einem Mausklick. Ein guter (der bessere?) Teil dessen, was heute als Software auf den PCs und Grossrechnern rund um die Welt im Einsatz ist, entsteht, ohne dass dafür Löhne und Lizenzen gezahlt werden. Arbeit ist die liebste Freizeitbeschäftigung geworden – oder wie Noel Coward, englischer Dramatiker (1899-1973) schon vorhersah: “Work is much more fun than fun.“

Thema Informationsbeschaffung: Täglich werden über 100’000 Videos bei youtube hochgeladen und rund 2 Milliarden Abrufe verzeichnet; pro Sekunde wächst das Internet um 4000 neue Adressen, was einen täglichen Zuwachs an Internetseiten im zweistelligen Millionenbereich bedeutet. Das ist mehr Information an einem Tag, als Tageszeitungen und Rundfunkempfänger zusammen in 100 Jahren schafften!

Ein paar Veränderungen – schön und gut, offensichtlich hat’s die gegeben. Aber jetzt haben wir’s hinter uns und geniessen die neugewonnene Ruhe und Stabilität auf hohem Niveau.

Oder auch nicht. Glaubt man Gordon Moore, verdoppelt sich die Rechenleistung von Prozessoren rund alle zwei Jahre. Trifft man zudem die verwegene Annahme, dass die Entwicklung unserer IT-Instrumente an den Veränderungen der letzten Jahrzehnte nicht ganz unbeteiligt war, ist das Innovationstempo vorgespurt: irgendwas Exponentielles. Dumm gelaufen: Wer sich in den Neunzigern mit einem bedeutungsschweren “Nichts ist beständiger als der Wandel” den Anstrich eines postmodernen Visionärs geben wollte, sollte sich langsam einen neuen Spruch überlegen. Nicht einmal die zweite Ableitung der Veränderungsrate wird in Zukunft noch beständig sein.

Und jetzt? Wie reagieren wir auf das ganze?

Wir machen erstmal nix. Wir schauen mal, wie sich’s entwickelt. Vielleicht kommt’s ja am Schluss doch alles ein bisschen anders. Oder gar nicht. Und eigentlich muss man ja nur vermeiden, der letzte zu sein – wegen der Hunde.

Exponentielle Veränderungen in einem Umfeld, in dem es per Definition keine Veränderungen zu geben hat – die Sowjetunion beispielsweise kann davon kein Lied mehr singen.

Und damit endet dieser Artikel mit etwas, das für Phasen grösserer Veränderungen typisch ist: mit einem Abgesang. Was nun Abgesänge mit Veränderungen zu tun haben, kommt beim nächsten Mal…

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Teil 4:  Symptome, Pack und andere Widerwärtigkeiten

Es geht in diesem Teil, nach dem Blick aus dem Fenster in Teil 3, um die zweite Möglichkeit, Veränderungen und damit möglichen Innovationsdruck zu erkennen: Das Beobachten von Symptomen.Wird’s plötzlich unerträglich heiss oder kalt, obwohl man meint, perfekt angezogen zu sein? Kommt man plötzlich nicht mehr vorwärts, obwohl man Vollgas gibt? Zwickt’s irgendwo, wo’s noch nie gezwickt hat?

Es geht um die Frage, ob noch alles so funktioniert, wie es sollte und wie es damals funktioniert hat, als man genau das als die optimale Lösung für ein Problem gesehen hat. Auf unser Thema bezogen: Passen die heutigen Management-Modelle noch in unsere Zeit? Sind unsere Führungs-, Eigentums- und Organisationsmodelle und alles, was sonst heute unser “doing business” ausmacht, noch die jeweils besten Lösungen? Sind unsere Unternehmen noch effizient?

Die Frage ist so einfach nicht zu beantworten: Was heisst schon effizient – in einem relativen Vergleich, in dem es als Massstab nur gibt, was heute üblich ist. Vielleicht ist die Frage umgekehrt einfacher: Wo gibt es sichtbare, offensichtliche Ineffizienzen? Wo sticht es förmlich ins Auge, dass die Dinge nicht so laufen, wie sie sollten?

Das ist einfacher. Dazu fällt jedem etwas ein. Würde man wahllos ein paar Leute auf der Strasse fragen, kämen vermutlich solche oder ähnliche Punkte dabei heraus (in rhetorischen Varianten selbstverständlich, je nach Ort und Zeit der Befragung):

“Abzockerbande, widerliche! Pack!” – Die Befragten wollen uns damit auf sprachlich etwas unbeholfende Art klarmachen, dass Unternehmen zu Selbstbedienungseinrichtungen erster Güte geworden sein könnten, in denen jeder zuerst sich selbst und seine persönliche Situation optimiert. Das aggregierte Ergebnis davon mag dem Unternehmen nutzen oder auch nicht.

“Es geht doch immer nur ums Geld! Mehr! Immer mehr! Auf unsere Kosten! Pack!” – Solche Aussagen prangern die primäre Gewinnorientierung von Unternehmen, insbesondere von über die Börse finanzierten Publikumsgesellschaften, an. Die Befragten wissen sehr genau, dass die Erwirtschaftung von “Übergewinnen” in der volkwirtschaftlichen Theorie ein Zeichen ineffizienter Märkte ist und verurteilen diese wohlfahrtsschädigenden Ineffizienzen. Im Grunde ihres Herzens wünschen sie sich nichts sehnlicher als friktionslose Märkte im Gleichgewicht.

“Alles Bürokraten und Apparatschniks! Pack!” – Dahinter dürfte die Auffassung stehen, dass insbesondere grössere, traditionelle Unternehmen nach aussen nicht immer das Bild sprühender Dynamik verbreiten. Angeheizt werden solche Ansichten gelegentlich von vereinzelten Resignierten, deren Ideen und Innovationsimpulse nicht den Atem hatten, die Reise durch die verschiedenen Gremien und Bewilligungsinstanzen eines Grosskonzerns durchzustehen.

“Pack! Einfach Pack!” – Diese auf den ersten Blick etwas undifferenziert wirkende Aussage verbirgt auf den zweiten Blick eine erschütternde Einsicht: Die Berufsgruppe der Manager, eigentlich Förderer des wirtschafltichen Erfolgs und damit des volkswirtschaftlichen Wohlergehens, hat das Vertrauen all derer verloren, die man vor gut 200 Jahren als den “dritten Stand” bezeichnet hat. Und das könnte, heute wie damals, gefährlich für die Freunde der Statik werden.

Auch in weniger volkstauglichen, weil weniger plakativen, Bereichen lassen sich ein paar explizite Fragezeichen setzen:

• Mit welchen Mechanismen können wir sicherstellen, dass die jeweils am besten geeigneten Leute für zu besetzende Aufgaben (insbesondere Aufgaben mit grosser Hebelwirkung) selektiert werden? (Es gibt ein paar Fachleute, die an den heute gängigen Mechanismen kein gutes Haar lassen – ich werde demnächst ein Buch dazu vorstellen)
• Welche Planungssysteme stellen heute sicher, dass Ressourcen (vor allem Personal und Geld) in einem dynamischen Umfeld morgen systematisch dort eingesetzt werden, wo sie übermorgen für das Unternehmen den grössten Nutzen bringen?
• Wie kann – anders als mit Strafandrohung oder Aktienoptionen – bewirkt werden, dass Mitarbeiter sich als verantwortliche Teilnehmer an Problemlösungen und als integrierte und lebende Bestandteile einer Gruppe betrachten, statt als Lohnempfänger im permanenten Kampf, ihre Input-/Output-Ratio zu optimieren?
• Wie wird sichergestellt, dass wegweisende Entscheidungen auf Basis aller innerhalb (und am besten auch ausserhalb) des Unternehmens vorhandener Information getroffen werden?

Bei nüchterner und selbstkritischer Betrachtung muss man wohl eingestehen, dass in allen diesen Punkten Potenzial besteht. Und dass die Ineffizienzen (verstanden als Differenz zwischen dem maximal Möglichen und dem heutigen Status Quo) nicht kleiner, sondern grösser werden.

Was ist nun die Basis solcher Ineffizienzen? Was ist der gemeinsame Nenner, das verbindende Muster, dem sie entspringen? Gibt es eine gleiche Ursache, die für das beschleunigte Wachstum dieser Differenz verantwortlich ist?

Jede Antwort darauf ist in gewissem Masse Spekulation. Deshalb eine mögliche Antwort hier als Frage formuliert: In welcher Weise hat die zunehmend finanzierungsseitige Beurteilung von Unternehmen (in den 80er Jahren mit dem Begriff des Shareholder Value explizit benamst) – mit all ihren Auswirkungen auf Informationspolitik, Unternehmenskommunikation, Entlöhnungsstrukturen und letztlich auf alle erfolgskritischen Prozesse eines Unternehmens – unsere Welt auf den Kopf gestellt und umgekippt wie einen Teich, der in seinen Algen erstickt? Inwieweit ist die ausschliessliche Führung von Unternehmen aus dem Blickwinkel der Resultate verantwortlich für die unglaublich rasante Entwicklung einer parallelen non profit-Szene von Dienstleistern (wie beispielsweise des open source-Universums im IT-Bereich), die einzig und allein der Lösung und dem Ergebnis verpflichtet sind? Und inwiefern hat diese Umkehrung (also Pervertierung) der Unternehmenswelt zu Strukturen geführt, die der eigentlichen Mission eines Unternehmens – Erfüllung von Kundenbedürfnissen gegen ein angemessenes Entgelt – diametral entgegenstehen?

“Das Businessmodell muss funktionieren, wir brauchen das Geld”

Naja, Spekulation eben. Fakt aber ist: Es gibt massenweise Bücher zu den Ineffizienzen unserer “Corporate World” – und ein paar davon sind sogar gut (siehe unter “Bücher”). Und es gibt, von der Presse genüsslich seziert, ein paar herausragend abschreckende Beispiele aus der Praxis. Allerdings: auch erstaunlich gute Beispiele gibt es, und deren Zahl nimmt ebenfalls zu. Beides – gute und schlechte Beispiele – werden Gegenstand des nächsten Beitrags sein: es geht dann (als dritte Möglichkeit, Veränderungen festzustellen) um den Blick auf die Artgenossen. Erfolgreiche Artgenossen, weniger erfolgreiche Artgenossen und auch Artgenossen, denen ein Weiterleben im drastisch veränderten Umfeld nicht mehr zugemutet und zugestanden werden konnte (damit wären wir wieder bei den Abgesängen – sie gehören einfach irgendwie zum Thema!).

Wer also bis hierhin noch keinen Bedarf für Management Innovation ausmachen konnte, der gedulde sich noch ein wenig: nächstes Mal wird’s richtig blutig.

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Teil 5: Blutige Begleiterscheinungen

Nach den bereits vorgestellen Möglichkeiten bleibt ein dritter und letzter Weg herauszufinden, ob Veränderungen stattfinden (oder schon stattgefunden haben): Das Beobachten der Artgenossen. Schauen, wie es ihnen so ergeht mit dem, was sie machen. Vielleicht drastisch, aber wahr: man sollte sich dabei auf die Toten konzentrieren. Und vielleicht auch noch auf solche, die  gerade auf dem Weg dorthin sind (naja, ich habe ja gesagt: es wird blutig). Wenn Veränderungen wirklich greifen, gibt es Opfer. Und die sind nicht zu übersehen. Daraus kann man dann – vereinfacht gesagt – lernen, wie man nicht stirbt.

Dieses Lernen aus dem Schicksal der Mitstreiter ist nicht gerade eine frühzeitige, meistens auch keine rechtzeitige, aber dafür eine arbeitssparende Methode: die Ergebnisse drängen sich ja förmlich auf; man muss sie nicht erst lange suchen. Aber es ist auch eine anspruchsvolle Methode, weil man das ganz normale vom nicht so normalen Ableben unterscheiden muss: Was hat denn jetzt zum Tod geführt? Irgendwelche Veränderungen? Irgendein Schock von aussen? Oder war das Viech einfach nur altersschwach?!

Übertragen auf die heutige Unternehmenswelt kommt ein weiterer erschwerender Umstand dazu: für den Fall, dass wir erst am Beginn einer grossen Veränderungswelle stehen, gibt es noch gar nicht viel zu sehen:  Am Anfang sterben noch nicht viele Unternehmen – ganz unmerklich erwischt es ein paar vom äusseren Rand, ein paar Aussenseiter.

Es ist also gar keine so einfache Frage: Gab es in der letzten Zeit ungewöhnlich viele Unternehmen auf dem Sterbebett zu beklagen? Wenn ja: Gibt es einen augenscheinlichen Zusammenhang zwischen diesen Fällen?

Ein paar Auffälligkeiten kann man in der Tat ausfindig machen:

Branchen, denen die rasant beschleunigte technologische Entwicklung den Boden schneller unter den Füssen weggezogen hat, als sie sich bewegen konnten. Sicherlich: Technologische Umwälzungen haben seit jeher ihre Opfer gefordert. Aber das Tempo und die Intensität sind neu. Nur zwei von vielen möglichen Beispielen: die analoge Bild- und Tonverarbeitung (lange noch hat man im High End-Bereich das Revox-Band  Zeit für unersetzlich gehalten…) oder das Druck- und Druckvorbereitungsgewerbe (wer hätte geglaubt, wie schnell einfachste Infrastruktur und etwas Basis-Know how ausreichen würden, um professionell wirkende Publikationen vom Wohnzimmer aus zu erstellen?). Ganze Berufsbilder sind verschwunden, inklusive der Unternehmen, die sie beherbergt haben. Und weitere Branchen stehen in der Warteschlange: Straight through processing auf Basis der heute verfügbaren Internettechnologie wird noch einige Geschäftsmodelle radikal verändern oder zum Verschwinden bringen. Das Tempo dürfte dabei für ein paar Überraschungen gut sein.
Lehren daraus?
Keine. Sterben müssen wir alle irgendwann.

Zweiter Versuch: Branchen, denen das veränderte Verhalten der Leute (früher waren das deren Kunden) zugesetzt hat – nicht ganz losgelöst auch hier von technologischen Entwicklungen. Frei verfügbares geistiges Eigentum in jeglicher Form, das ohne nennenswerte Behinderungen beliebig reproduziert, verbreitet und optimiert (!) werden kann, hat diese Branchen auf den Kopf gestellt. Die Inhalte werden stärker nachgefragt als je zuvor – nur ganz anders als bisher. Opfer gibt es zuhauf, und es sind ein paar ganz grosse dabei. Auch hier werden die Flüsse nicht rückwärts fliessen, und der Todeskampf einiger Giganten wird sicherlich ein eindrückliches Schauspiel werden.
Lehre daraus?
Stört uns nicht, bis dann sind wir pensioniert.

Dritter Versuch: Es wäre fast respektlos, hier nicht auch die jüngst durchschrittene Finanzkrise und ihre Opfer zu erwähnen. Wer sind die Opfer in diesem Fall?
Einige vormals besonders erfolgreiche Exponenten der Finanzindustrie und alle, die ihr Schicksal zu eng mit ihnen verknüpft haben. Was war die Todesursache? Nicht so trivial – darüber werden gerade Bücher geschrieben (und triviale Antworten gibt’s ja zu diesem Thema ja schon einige…). Aber in Einem herrscht Konsenz: Die Finanzkrise, in deren Kern das Platzen einer Kreditblase stand, wäre in dieser Form nicht passiert, wenn am Aussenrand der Branche eine nicht ganz so dominante Fixierung auf kurzfristige Erfolge stattgefunden hätte. In der Nachbearbeitung der Krise wurde viel gesprochen von mangelnder Geschäftsethik und zu kleiner Verpflichtung dem Kunden, den Kapitalgebern (ja, auch denen!) und (falls es so etwas auf Unternehmensebene gibt) der Gesellschaft gegenüber. Und wahrscheinlich hat das einen wahren Kern.
Lehren daraus?
Leider nicht möglich: Thema zu komplex.

Technologieschübe, Verhaltensänderungen und Wertewandel. Drei immer häufiger auftretende Ursachen für Aus- und Todesfälle in der Unternehmenswelt. Also doch ein gewisse Systematik, ein Zusammenhang zwischen den prominenten wirtschaftlichen Zusammenbrüchen der letzten Zeit? Erste Anzeichen für grössere Veränderungen – oder im Wesentlichen doch nur das, was es schon immer gegeben hat?

Letztendlich ist jeder Fall ein Einzelfall – und sollte als solcher beurteilt werden. Gemeinsamkeiten und Zusammenhänge? Ermessenssache!  Das Gute daran: Wer zu lange Einzelfälle analysiert, beurteilt und bemisst, den muss das Thema Management Innovation sehr bald gar nicht mehr interessieren.

Wer’s aber in die nächste Runde schafft, bekommt dort erstklassige und gleichzeitig nahrhafte Kost serviert: einen äusserst spannenden Blick hinter ein paar ganz bunte Kulissen!

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Teil 6: Schlauer als vorher – auf tiefem Niveau

Wir sind jetzt, im sechsten Teil der need for change-Story, an einer ersten grösseren Zäsur angekommen. Fünf Teile ist die Story alt, und – obwohl nicht immer klar zu erkennen – sie folgt einer Art Struktur. Um diese Struktur zu verdeutlichen, hier eine Zusammenfassung der bisherigen Geschichte:

Im ersten Teil stand eine Frage, die gleichsam Existenzfrage dieses Blogs ist, im Zentrum: Braucht es Management Innovation? Müssen wir unsere Art, Unternehmen zu führen, ändern? Wird uns eine Änderung von den Umständen möglicherweise sogar aufgezwungen? Das Bild des Braunbärs sei nochmals erwähnt, der entweder Eisbär werden oder nach Süden ausweichen musste. Und es sei auch erwähnt, dass uns hier einige Leser verlassen haben, weil sie dringend nach Hause reiten mussten.

Im zweiten Teil wurde quasi die Methodik festgelegt, wie diese Kernfrage zu beantworten sei: Es wurde gefragt, wie man Veränderungsbedarf systematisch erkennen kann. Drei Möglichkeiten wurden beschrieben – und ebenfalls jeweils mit einem Beispiel unterlegt: Erstens ein proaktives Aus-dem-Fenster-Schauen – also ein aufmerksames Beobachten der Umwelt (Beispiel: Heizung abstellen, wenn die Zeichen draussen auf Frühling stehen). Zweitens: ein aktives Reagieren auf Symptome, auf plötzlich auftretende Ineffizienzen und Funktionsstörungen (Beispiel: Heizung abstellen, wenn’s drinnen unerträglich warm wird). Und drittens: Ein passives Beobachten der Kollegen und sonstiger Mitexistenzen – und nachmachen, was sie vormachen (Beispiel: Kühlaggregate kaufen, wenn die Warteschlange für Kühlaggregate am längsten ist – das verhindert einsame Fehler…!)

Im dritten, vierten und fünften Teil wurden diese beschriebenen Möglichkeiten zur Feststellung von Veränderungsbedarf mit Blick auf unsere Management-Welt durchgespielt. Mit folgenden Resultaten: Der Blick aus dem Fenster zum einen hat gewisse Veränderungen gezeigt (wow: Computer, Internet, online Communities statt Lohnsklaven an dampfbetriebenen Maschinen). Das Suchen nach allfälligen Funktionsstörungen, also den Symptomen von Veränderungen, zum zweiten hat zu einem ganzen Strauss solcher Ineffizienzen geführt, die heute von einer breiten Öffentlichkeit angeprangert werden: Selbstbedienung in Grossunternehmen, ad absurdum geführte Gewinnorientierung, veränderungsresistente Organisationsstrukturen, unflexible Planungs- und Entscheidungsmechanismen und letztlich, daraus resultierend, der Vertrauensverlust in die Führungsetagen. Und zum dritten ein betretener Blick auf ein paar verblichene Unternehmen (und Branchen!), die Opfer fortschreitender Technologie, veränderten Verhaltens der konsumierenden Masse und übersteigerter Gewinnorientierung geworden sind.

Das also ist der aktuelle Stand der Dinge: Lagebeurteilung abgeschlossen. Jetzt sollten wir wissen, ob Veränderungen im Management nötig sind oder nicht. Wissen wir’s? Sind wir jetzt schlauer als vorher?

Ich denke: ja (in einzelnen Fällen allerdings auf anhaltend tiefem Niveau).

Ich will das Fazit der Lagebeurteilung in folgende Formulierung verpacken:

Wer jetzt nicht glaubt, dass rasche Management-Innovationen nötig sind, dem werden bald auch Management-Innovationen nichts mehr nützen.

Das ist mein Fazit. Und wieder werden wir ein paar Leser verlieren.

Das muss so sein. Nicht mal wegen der Pferde oder so. Nein, es gibt solche, die jetzt, nach diesen schönen Worten, einfach mal weiterarbeiten müssen. Sie haben sich die Zeit genommen, 5 1/2 Artikel über Management Innovation zu lesen – und: echt ein spannendes Thema! Aber eben: die Arbeit ruft. Ein andermal vielleicht wieder. Es gibt noch so viel zu tun. Einkaufen sollte man heute auch noch. Kühlaggregate zum Beispiel.

Aber für alle, die noch da sind: Gut gemacht! Und nächsten Freitag geht’s weiter! Man muss das ganze ja noch irgendwie bewerten…!

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Teil 7: Das Internet steht als Massenmedium im (gestorbenen) Wald – im Hintergrund die Geigenmusik der Beatles.

Ich will den ersten Teil dieser kleinen Artikelserie – die Begründung und Betrachtung von Veränderungsbedarf aus allen möglichen Seiten – mit einer kleinen, ganz allgemeinen Einordnung (einer Art Reflexion) derselben abschliessen. Das ist wohl nötig – schliesslich habe ich mich mit diesen Bemerkungen in die lange Reihe derer eingestellt, die seit jeher den Weltuntergang oder seine Derivate predigen. Die Strategie ist altbekannt: man kündigt am Laufmeter das ganz dicke Ende an. Passiert nichts, ist alles schnell vergessen. Liegt man aber einmal wirklich richtig (was gar nicht zu verhindern ist, wenn man’s nur oft genug probiert), kann man anschliessend als Prophet einen recht sorglosen Lebensabend verbringen (was ja nun per se auch nichts Verwerfliches ist).

Solche Propheten haben wir gehabt, mehr als genug davon! Und nicht einmal immer zu unserem Schaden. Als die Süddeutsche Zeitung ihrer Leserschaft beispielsweise am 23.12.1982 eröffnete, dass “Der deutsche Wald stirbt. Wissenschaftler zweifeln, ob auch nur fünf Jahre Zeit bleibt, dies zu verhindern”, konnten wir noch schnell die letzten Kubikzentimeter frische Waldluft wegatmen. Dass Die Zeit in ihrem Artikel vom 7.1.1983 mit dem Titel “Noch zwanzig Jahre deutscher Wald?” quasi noch 15 Jahre gratis drauflegte, hat die Autorität der Kernaussage in keiner Weise geschmälert. Es soll auch keiner sagen können, die Schweiz wäre nicht gewarnt gewesen: “Es ist nicht fünf vor zwölf. Sondern es ist längst zwölf Uhr gewesen. Die Sturzfahrt ist in den freien Fall übergegangen.” – bewertete 1984 ein Politiker die Entwicklung des Waldsterbens, der am vergangenen Mittwoch gegen 10 Uhr morgens im Bundeshaus seiner Nachfolgerin die Hand schütteln konnte.

Bevor der Wald sterben konnte, wurde er allerdings zwischenzeitlich von Borkenkäfern weggefressen (dem Kult-Insekt der späten 80er-Jahre), drohte wahlweise zu versumpfen oder zu versteppen und war ausserdem schon seit einiger Zeit unaufhaltsam auf dem Weg in eine neue Eiszeit (“Die […] Luftverschmutzung könnte die globale Temperatur um mehr als drei Grad sinken lassen […] ausreichend, um eine Eiszeit auszulösen”, Stephen Schneider, Klimatologe und klimawissenschaftlicher Berater aller US-Präsidenten von Richard Nixon bis Barack Obama, in der Zeitschrift Science, 1971).

Zugegeben, unpräzise Formulierungen dieser Art machen das Leben eines Veränderungspredigers nicht gerade leichter. Kommt dazu, dass der an Veränderungen Glaubende immer das Etikett des Fliehenden, des Flüchtigen trägt: Die Flucht nach vorne ist im Grunde eine genauso feige Sache wie jede andere Flucht auch!

Gibt es dabei – es soll ja eine Reflexion werden – eigentlich auch eine Kehrseite? Propheten, die Unveränderlichkeit gepredigt haben – und damit auch nicht wirklich präzise waren? Hört euch das mal an: “Im Juni wird er verschwunden sein”, schrieb die US-Zeitschrift „Variety“ 1955. Gemeint war dabei eine lärmige und etwas nervöse Stilblüte der Musik names Rock ‘n Roll. Im Juni verschwunden. Auch die Musikexperten der Plattenfirma Decca haben ziemlich ins Schwarze getroffen, als sie (gemäss Newsweek, 27.1.1997) im Jahre 1962 wieder einmal eine Band ablehnen mussten: “Uns gefällt ihr Sound nicht. Gitarrengruppen sind von gestern”. Naja, die Produktion von 1.3 Milliarden Tonträgern wäre sowieso ziemlich mühsam geworden – und die Beatles sind ja dann zu EMI gegangen.

Noch einer gefällig? Also gut. Der SPIEGEL-Online erinnerte in einem Artikel vom 31.03.2005 an ein altes Zitat eines hochrangigen deutschen Oppositionspolitikers : “Nach vierzig Jahren Bundesrepublik sollte man eine neue Generation in Deutschland nicht über die Chancen einer Wiedervereinigung belügen. Es gibt sie nicht”. Nicht nur der Urheber des Zitats ist interessant (es war Gerhard Schröder, der beim Auslöffeln der Suppe anschliessend den grössten Löffel bekam), auch das Timing war – im historischen Kontext gesehen – ganz nett (Juni 1989).

Das Fazit dieser Reflexion für die Diskussion um Management Innovation?

Geredet und prophezeit wird viel. Und daneben liegen kann jeder Mal. Das Entscheidende scheint etwas ganz anderes zu sein: lernfähig bleiben, beobachten, beurteilen und agieren (oder mindestens reagieren). Niemand interessiert sich für lächerliche Positionskämpfe und Rückzugsgefechte. Was zählt ist, was wirklich ist. Gerhard Schröder stellte sich dieser Realität und sicherte sich seine Wiederwahl 2002 gummibestiefelt ausgerechnet im überfluteten Osten Deutschlands. Stephen Schneider (der Eiszeit-Prophet) wurde einer der weltweit führenden Experten im Thema Klimaerwärmung und enger Weggefährte von Al Gore. Und der Axel Springer Verlag, dessen Co-Flaggschiff “Die Welt” im März 2001 dem Internet die Entwicklung zum Massenmedium absprach, “weil es in seiner Seele keines ist”, hat sich heute zu einem der führenden Vertreter des Online-Journalismus entwickelt. So geht das.

Und so würde ich die ganzen “Alles-wird anders-Diskussionen” einordnen: Wer sich nicht damit beschäftigt, wird überholt. Wer viel davon predigt, wird vielleicht mal berühmt. Und wer schnell und entschieden auf den richtigen Zug aufspringt, gewinnt!

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Teil 8: Ist Currywurst kundenzentriert?

Darf ich die gewagte Annahme treffen, dass mir durch den ersten grossen Abschnitt dieses Open Books (den mit der Herleitung der Notwendigkeit von Management Innovation) mindestens eine Leserin bzw. ein Leser gefolgt ist, die das ganze wegen der Story an sich noch liest? Eine Person, die dem Gedanken an die Notwendigkeit von Management Innovationen auch nur ein Quäntchen Sympathie oder wenigstens Mitgefühl abgewinnen kann – und nicht nur reinklickt, weil hier ab und zu das Blut spritzt oder es gelegentlich Bildchen gibt?

Wenn dem tatsächlich so ist, dann dürfte sich diese Person so langsam folgende Frage stellen: Was genau soll denn nun eigentlich verändert werden? In welchen Bereichen muss es denn nun anders, neu, besser werden?

Die Frage ist verständlich – schliesslich sollte es auch einmal konkret werden. Das zu beantworten ist also Gegenstand dieses zweiten Hauptteils der need for change-story. Folgendes ist das Vorgehen dabei: ich werde die Felder, die Bereiche kurz streifen (in etwa sortiert nach Wichtigkeit), dabei jeweils den Veränderungsbedarf nennen und die Sache einigermasssen begründen. Und, wenn vorhanden, werde ich das ganze mit ein oder zwei Beispielen ergänzen. Einer Sache bin ich mir dabei bewusst: Analysen und Beobachtungen sind einigermassen objektivierbar – Lösungsvorschläge nicht. Ob es gute Vorschläge waren, zeigt sich bekanntlich erst hinterher. Ich bewege mich also irgendwo im Bereich der unhaltbaren Thesen und Spekulationen – ein Heimspiel für einen Ökonomen. Den NOCH lebhafteren und intensiveren Diskussionen mit den Lesern dieser Seiten sehe ich dabei relativ gelassen entgegen…

Wo also liegt er denn nun, der erste, grösste und allerwichtigste Handlungsbedarf für Unternehmen? Was muss am dringensten und am nachhaltigsten verändert werden?

Ich würde sagen, die Sache beginnt im Kern der Unternehmung. Sozusagen in ihrem raison d’être; in dem, was (ganz wörtlich) unter der “Mission” eines Unternehmens zu verstehen ist. Was ist damit genau gemeint?

Es gibt grundsätzlich zwei entgegengesetze Maximen in der Unternehmenswelt, zwei Extrempositionen sozusagen:

Die erste: Das Ziel des Unternehmens ist Profitmaximierung. Um Erträge zu erzielen, geht das Unternehmen in den Markt, offeriert Produkte und Dienstleistungen und erfüllt Kundenbedürfnisse. Je besser ihm das gelingt, desto höher der Ertrag.

Die zweite: Zweck des Unternehmens ist die Schaffung von Mehrwert beim Kunden. Das Unternehmen tut sein Bestes, dieses Ziel zu erreichen – und wird dafür angemessen entlöhnt.

Als Frage ausgedrückt: Ist Geld ist das Ziel und Leistung Mittel zum Zweck oder ist die Leistung das Ziel und Geld die Folge davon? Nochmal anders ausgedrückt: “This business model has to work – we need the money” auf der einen Seite und auf der anderen das vor drei Wochen gepostete Victor P. Lupoff-Zitat: “Ertrag ist keine unternehmerische Vision. Ertrag ist nur das unvermeidliche Ergebnis einer erfolgreich umgesetzten unternehmerischen Vision”.

Ertragszentrierung versus Kundenzentrierung also.

Das sind zwei komplett entgegengesetzte Maximen, die sich durch das gesamte Unternehmen ziehen – von der Strategie über jede unternehmerische Entscheidung bis hin zum einzelnen Kundenkontakt. Stellt der Kunde mit seinen Bedürfnissen und Wünschen (und mit dem simplen, aber nicht ganz anspruchslosen Ziel, GLÜCKLICH gemacht zu werden) den Mittelpunkt eines Unternehmens dar? Spiegelt sich dieses Ziel – folgerichtig – dann auch in den obersten Führungskennzahlen eines Unternehmens? Business- und Service Excellence und alle damit verbundenen Modelle und Systeme des Qualitätsmanagements, die eine Durchgängigkeit der Ziele bis runter auf die unterste Prozessebene fordern, haben genau dieses Anliegen. Es geht um nichts weniger als um die Ausrichtung der gesamten Organisation auf den Kunden. Wie äussert sich diese Ausrichtung im Alltag des Unternehmens? Ich will’s an einem Beispiel erklären, das man sich erzählt (ich kann für den Wahrheitsgehalt keine Gewähr geben – hab’s aus den Medien…).

Im 5-Sterne-Hotel “The Regent” in Berlin checkt ein Gast aus Los Angeles ein, der 1997 als Jack Dawson im eisigen Meer erfroren war, 2002 als Frank (!) W. Abagnale von Tom Hanks um den Globus gejagt wurde und im Jahr 2007 als erster Schauspieler überhaupt beim Golden Globe zwei Nominierungen in der gleichen Kategorie erhielt. Dieser Gast bestellt – was sonst in Deutschland – im Restaurant des Hauses eine Currywurst. Das Restaurant des Hauses (“Fischers Fritz”) allerdings ist mit zwei Michelin-Sternen eines der höchst dekorierten Lokale Deutschlands, die erste Adresse in Berlin – und eine ausgesprochene Fischküche. Was macht nun Christian Lohse, übrigens auch als “Berliner Meisterkoch 2009” ausgezeichnet, mit einer solchen Bestellung, die – gelinde gesagt – nicht gerade die Einzigartigkeit seiner Küche reflektiert? Er macht eine Currywurst. Und kommentiert sie sinngemäss mit den Worten: „Man muss mal aufhören mit diesem Zeug wie ‚das koch ich nicht‘. Der Kunde bestimmt, wo‘s langgeht. Wir müssen ihn zufriedenstellen, sonst macht‘s ein anderer!“

Es wären auch andere Reaktionen möglich (vielleicht sogar üblich) gewesen. Gratis wird diese Currywurst nicht gewesen sein; der Gast aus Hollywood hat bekommen, was er sich gewünscht hat (mindestens das); und über Berlins Fischers Fritz kursiert eine schöne Geschichte mehr. Alle gewinnen, keiner verliert. Geschäftsergebnisse (schöne Geschäftsergebnisse!) als unvermeidbare Folge davon, den Kunden das geliefert zu haben, was sie sich wünschen. Denn allen Ernstes: Begeisterte Kunden LIEBEN es, zu bezahlen! Sie kommen, sie bleiben (oft über Generationen, auch heute noch!), und sie erzählen alles weiter!

Das ist das erste und das grösste Potenzial im Bereich der Management Innovationen: Sich als Unternehmen in einer Zone aufhalten, in der vor allem Mehrwert für Kunden geschaffen wird. Das ist der Kerngedanke von allem, was als Business Excellence und Qualitätsmanagement figuriert und dabei schon heute Unternehmen grundlegend verändert. Das ist, nebenbei, eine Zone saftiger Margen und langfristigen Wachstums. Und es ist – vollmundige Mission Statements hin oder her – in der Zeit der Orientierung am nächsten Quartalsergebnis eine immer dünner besiedelte Zone. Platz ist also genug vorhanden.

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Teil 9: Expertenjoker verliert!

Der zweite Innovationsbereich – das heutige Thema – ist alles andere als neu! Er basiert auf Erkenntnissen, die es schon lange gibt und die jeden Tag angewendet werden. Mindestens jeden Montag! Da läuft nämlich auf einem luxemburgischen Fernsehsender mit drei Buchstaben eine Sendung, bei der ein schlacksiger Moderator einem durch Vorausscheidung qualifizierten Kandidaten gegenübersitzt, der trotz nervositätsbedingter mentaler Vollabschaltung die Hoffnung hat, als Millionär aus der Sendung zu gehen. Das läuft nicht nur in Luxemburg so, es funktioniert in den meisten Ländern Europas, und natürlich auch (und zuallererst) in den USA. Was passiert nun, wenn der Kandidat (Kandidatinnen geht’s ähnlich) in einem für den weiteren Verlauf entscheidenden Moment sich seines temporären intellektuellen Komas bewusst wird – dann also, wenn es wirklich um die Wurst geht und er grad nix weiss? Er fragt die sorgfältig ausgewählte Person seines Vertrauens, zieht also den Expertenjoker – und verliert! Warum? Der Publikumsjoker wäre die weitaus bessere Wahl gewesen! Das Publikum liegt zu 91%, die Experten gerade mal mit 65% richtig. Unvorbereitete Durchschnittsleutchen gegen immerhin ausgewählte Experten mit 91 zu 65%? Etwas überraschend. Berechtigter Einwand: nicht gerade eine wissenschaftliche Erhebung. Deshalb ein weiteres Beispiel, bei dem immerhin schon ein Wissenschaftler beteiligt war – eine Herbstgeschichte übrigens:

Francis Galton, ein englischer Forscher, der sich mit Fragen der Entwicklung von Arten und der Vererbung beschäftigt, stolpert auf einer landwirtschaftlichen Ausstellung im Herbst des Jahres 1906 an einen Schätz-Wettbewerb heran: Passanten sind aufgefordert, das Gewicht eines ausgestellten Ochsen zu schätzen und auf einem Zettel zu notieren. Den besten Schätzungen winken Preise. Für Galton kommt das Spektakel gerade recht: Die Meinung und das Treiben der breiten Masse sind ihm suspekt, der durchschnittliche Mensch in seinen Augen nicht dazu in der Lage, Beurteilungen und Entscheidungen von Bedeutung zu treffen. Er ist überzeugt: Nur Vereinzelte, Herausragende sind mit den dafür notwendigen vererbten Fähigkeiten ausgestattet – und nur solche Vereinzelte sollten deshalb auch die entsprechende Stellung in der Gesellschaft einnehmen. Um diese Theorie mit aktuellen Zahlen zu untermauern, lässt sich Galton im Anschluss an den Wettbewerb die rund 800 Schätzzettel aushändigen, wertet sie aus – und stellt befriedigt fest: Es gibt himmelweite Unterschiede zwischen den Schätzungen. Ein klarer Beweis für die Orientierungslosigkeit der Masse. Er experimentiert noch ein wenig mit den Ergebnissen, untersucht die Verteilung der Schätzungen, unterteilt sie in Gruppen, errechnet Intervalle – und bildet schliesslich den Durchschnitt aller Schätzungen. Vermutlich rechnet er das dabei entstandene Ergebnis drei bis vier mal nach. Vielleicht auch öfter – bringt aber nichts: Der Ochse wiegt 1’197 Pfund; der Durchschnitt der Schätzungen liegt bei 1’198 Pfund. Nicht eine einzige individuelle Schätzung ist gleichermassen präzise wie die Schätzung “der Masse”! The wisdom of the crowds – ein zum ersten Mal entdecktes Phänomen.

Diesem “halbwissenschaftlichen” Experiment folgten im Laufe des 20. Jahrhunderts eine ganze Reihe wissenschaftlicher Versuche, allesamt mit vergleichbaren Resultaten: Unter den richtigen Voraussetzungen ist das Urteil einer grossen, heterogenen Menge mit das Beste, was man bekommen kann.

Das Phänomen ist also schon eine Weile bekannt –  ausser in der Politik und an den Finanzmärkten waren Anwendungen im grösseren Stil aber lange nicht zu beobachten. Entscheidungen in der Wirtschaft, strategische wie operative, werden nach wie vor von Einzelnen oder von sehr kleinen Gruppen getroffen. Wieso ist das so? Weil nur vereinzelt Herausragende mit den dafür notwendigen vererbten Fähigkeiten ausgestattet sind…! Vermutlich. Und so bleibt die Masse auf ihrem gesammelten Wissen, auf aller Erfahrung, auf jahrzehnteralter Praxis sitzen – einfach, weil sie niemand fragt.

Und doch gab’s Bewegung in letzter Zeit: Die Meinungen von Unmengen Menschen sind plötzlich greifbar und ganz real vorhanden. Zu allen möglichen Themen, Fragen und Problemen. Und das oftmals, obwohl sie gar niemand eingefordert hat. Sie stehen in Foren, Blogs, Kommentaren und verbreiten sich mit der Geschwindigkeit der Datenleitungen. Das Besondere: Sie machen dabei nicht mehr halt vor den Grenzen von Unternehmen, Religionen, Staaten und sonstiger Organisationen – von Büroräumlichkeiten und Arbeitszeiten ganz zu schweigen. Ein äusserst interaktiv gewordenes Internet macht’s nicht nur möglich – es bringt’s mit sich, es drängt’s uns förmlich auf!

Und plötzlich verliert eine alte Weisheit (“Even the best company has to accept that most of the best guys work for somebody else”) ihren Stachel: Nicht wichtig, wo und für wen jemand arbeitet, sondern nur, wem er sein Wissen zur Verfügung stellt. Das muss nicht mehr völlig deckungsgleich sein. Und überhaupt scheint der einzelne, herausragende Experte an relativer Bedeutung zu verlieren – auch wenn es heute noch gängige Praxis ist, den Top Shots hinterherzulaufen (und exorbitante Summen für ihre anschliessende Gegenwart zu bezahlen).  Es fliesst plötzlich Know-how, Erfahrung, Wissen losgelöst von bestehenden Strukturen von irgendwelchen Absendern zu irgendwelchen Empfängern. Es werden damit “virtuelle” Wertschöpfunsketten geschaffen, die sich so rasch bilden, entwickeln und wieder verschwinden, dass sie mit den Massstäben klassischer Organisationsmodelle nicht greifbar sind.

Was bedeutet das für die Unternehmenswelt im Kontext von Management Innovation?

Wie immer bei bahnbrechenden Innvationen wird es wohl zwei Pole geben, die den äusseren Rand der Verteilung bilden: Die Proaktiven, die nur auf die Veränderung gewartet haben – und die Reaktionären, für die nur eine tote Innovation eine gute ist. Und dazwischen gibt’s das übliche Mittelfeld: solche, die zu langsam sind, um von den Entwicklungen wirklich zu profitieren, die aber noch schnell genug sind, um nicht durch sie zu Fall zu kommen. Ihr Problem. Denn es liegt ein riesiges Potenzial in dieser Innovation. Es bestehen heute Möglichkeiten der Einbindung von Aussenstehenden in die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, in die Evaluation von Bestehendem, in die Prognose von Marktentwicklungen und in die Entscheidungsprozesse selbst, die noch vor ein paar Jahren undenkbar gewesen wären. Wem es gelingt, die Möglichkeiten des “wisdom of the crowds” rasch und proaktiv für sich zu öffnen und dabei die zahlreichen Fallen zu umgehen versteht (von Vertraulichkeitsproblemen über die Koordination  und die richtigen Anreizstrukturen bis hin zu technischen Fragen wie die Abwicklung der Entschädigungen mit all ihren Details zu Steuer und Sozialabgaben), kann jetzt Quantensprünge machen! open management network ist dabei sicherlich ein möglicher Ansatz, wird aber nicht der einzige bleiben. Das ist zumindest zu befürchten…

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Teil 10: Doofer Arbeitsplatz? Egal!

Es geht in diesem Teil, der sich mit dem dritten Verbesserungsbereich im Rahmen von Management Innovation beschäftigt, um eine ganz zentrale Frage des wirtschaftlichen Lebens. Wirklich zentral! Und dass es auf diese Frage heute noch fast keine befriedigenden Antworten gibt, hat einen entscheidenden Grund: Sie wird nicht gestellt. Obwohl sie eigentlich auf der Hand liegt:

Die Massen, haben wir das letzte Mal gesehen, wissen enorm viel (das hier ist der lebende Beweis)! Sie kommen zu präzisen Beurteilungen und Einschätzungen, und die eingehenden Meinungen einer bunt durcheinander gewürfelten Menge sind – das kann niemand bestreiten – ausgesprochen diversifiziert (merke: Diversifikation = Risikoreduktion). Und offensichtlich ist eine Gruppe von Menschen mit gerademal durchschnittlichem Wissen sogar in der Lage, ausgewählte Experten um Längen zu schlagen (nicht nur bei Günter Jauch). Unbestreitbare Vorteile von solch bunten Meinungsansammlungen, “Meinungsmärkten”, also.

Deshalb die zentrale Frage – und damit das Thema dieses Teils:

Wo sind in unseren Unternehmen die basisdemokratisch organisierten Massen, deren Wissen und Erfahrung zu den wichtigen Entscheiden des Unternehmens führen? Wo sind die “Meinungsmärkte” statt der Strategiesitzungen? Wo die “Verteilungsmärkte” statt der Budgetierungsprozesse? Wieso sind unsere Unternehmen nicht so strukturiert, dass möglichst Viele statt möglichst Wenige die zentralen Entscheidungen fällen?

Dummheit? Eitelkeit? Arroganz?

Für einmal nicht. Für einmal eine Notwendigkeit. Und diese Notwendigkeit wurde der Welt – einmal mehr an einem Herbsttag – bewusst: “On October 5, 1841, two Western Railroad passenger trains collided somewhere between Worchester, Massachusetts and Albany, New York, killing a conductor and a passenger and injuring seventeen passengers. That desaster marked the beginning of a new management era.” – so geradlienig drückt es der Management-Guru Peter Scholtes aus. Was war geschehen? Die Liniennetze der amerikanischen Eisenbahngesellschaften waren rasch gewachsen – noch viel mehr aber die darauf verkehrenden Eisenbahnen. Das logistische Problem, immer mehr Züge auf einem eingleisigen Netz (mehr gab’s noch nicht!) verkehren zu lassen, überforderte die bisherigen Organisationsmodelle. Bis dato war man zusammengesessen, konnte gemeinsam planen, besprechen, koordinieren – und alles war noch überschaubar geblieben. Aber irgendwann wurden es zu Viele, um einfach so zusammenzusitzen; sie waren auch auf ganz verschiedenen Standorte im Land verteilt. Kommunizieren war (falls kein Pferd frei war) vor allem über Telegrafenleitungen möglich – inhaltlich etwas undifferenziert (keine attached files an den Botschaften), teuer, brauchte Zeit und war überhaupt nur sehr beschränkt möglich (ein Telegrafenleitung pro Ort maximal. Manchmal auch weniger). Weitermachen wie bisher, einfach von allem ein bisschen mehr, lag also nicht drin. Die Kosten, Aufwände und Reibungsverluste wären unter diesen Umständen riesig geworden. Man hatte zum ersten Mal an der Kerneigenschaft aller komplexen Systeme geschnuppert: “More is different” (verbal auf den Punkt gebracht von Clay Shirky in seinem Buch “Here comes Everybody”).

Was man nun brauchte, war eine Organisationsform, die mit kleinstmöglichem Informationsfluss und Koordinationsaufwand sicherstellt, dass jeder weiss, was wann zu tun ist und die dazu nötigen Informationen hat. DAS war die organisatorische Herausforderung der ersten wirklich komplexen Unternehmen! Wäre sie nicht gelöst worden, hätte es keine grossen Eisenbahngesellschaften gegeben – und später gar keine grossen Gesellschaften!

Die New York & Erie Railroad suchte allen voran nach Lösungen – und wurde fündig bei (sieh mal an!) der katholischen Kirche und der preussischen Armee. In beiden Organisationen hatte die rigide Führung grosser Einheiten über weite Distanzen eine gewisse Tradition, und beide bedienten sich als Lösung einer umgekehrten Baumstruktur, die sich nach oben zuspitzt – der Pyramide sozusagen. David McCallum von New York & Erie zeichnete auf Basis dieses Modells die neue Organisationsstruktur der Eisenbahngesellschaft auf ein Blatt Papier – und entwarf damit das erste Organigramm heutiger Prägung für ein privatwirtschaftliches Unternehmen. Man schuf Hierarchien, in denen Information – statt in alle Richtungen – nur einen Weg liefen: von unten nach oben. Und Aktivitäten entstanden nicht aus gegenseitiger Abstimmung, sondern kamen auf nur genau einem Weg zum jeweils Verantwortlichen: von oben nach unten. Und siehe da: man bekam das Problem in den Griff. Und seither hat niemand dieses Organisationsmodell mehr in Frage gestellt.

Es ist ganz entscheidend, die zwingende Logik dieses Ansatzes zu verstehen: weil Kommunikation und Koordination unverhältnismässig viel aufwändiger und teurer wurden, je mehr Menschen daran beteiligt waren, gab es für die Führung grosser und komplexer Unternehmen nur eine Möglichkeit: Straffen der Informationsflüsse und klare Arbeitsanweisungen von oben. Dieses Modell ermöglichte, dass Informationen und Anweisungen nur genau einmal fliessen mussten: zwischen zwei Hierarchiestufen. Und nur genau so war es in der Zeit der Dampfeisenbahnen und Telegrafenmasten möglich, dass es überhaupt grosse Unternehmen gab.

Wonderful world – endlich funktioniert’s! Aber: Die Sache hatte auch ihren Preis. Keiner der zusätzlichen Chefs, die in verschiedenen Etagen nun nichts anderes taten als Informationen zu verschieben, Anweisungen weiterzuleiten und Andere zu kontrollieren (und über sich drei Ebenen von Chefs hatten, die genau das Gleiche taten), brachte einen zusätzlichen Dollar Umsatz. Sie mussten, als zusätzliche Kosten, getragen  werden von den bestehenden Erträgen des Unternehmens.  Ihre Löhne waren der Preis für ein geordnetes Organisationsmodell.

So, und das ist der Punkt, der zu folgenden Erkenntnissen führt:

1. Unser heutiges, allgegenwärtiges Organisationsmodell wurde geschaffen, weil es in grossen Unternehmen zu aufwändig (und schlicht nicht mehr machbar) war, dass man Probleme löste, indem jeder mit jedem kommunizierte. Es war zu langsam, zu teuer und zu fehleranfällig. Diese immer höheren Kosten und Aufwände der flachen, demokratischen Organisation wurden ersetzt durch die deutlich tieferen Kosten eines hierarchischen Organisationsmodells mit strikten Info- und Anweisungsstrukturen.
2. Es ist also kein Zufall oder ein Zeichen schlechter Chefs, wenn in unseren Unternehmen wirklich relevante Informationen Mangelware sind und sich ganz oben konzentrieren. Es gehört zwingend zu diesem Modell und war der Grund für seine Verbreitung.
3. Das Modell basiert auf der Annahme von a) einer Reisedauer von der amerikanischen Ost- zur Westküste von mindestens einer Woche und b) nur maximal einer Telegrafenleitung im Ort.

Interessant, oder? Schon mal Ihrem CEO beim Apéro gesagt, dass sich die hierarchische Aufbauorganisation und ihre abnehmende Anzahl Repräsentation je Ebene (eingeschlossen eines singulären Exponenten an deren Spitze) lediglich durch das relative Verhältnis von Transaktionskosten der Kommunikation zu den zusätzlichen Kosten des Managements legitimiert? Wenn ja würde mich ein kleiner Erlebnisbericht der Folgeereignisse an frank@omanet.ch interessieren…!

Und damit kommen wir schon auf die Zielgerade: Was passiert denn nun, wenn Kommunikation und direkte, persönliche Abstimmung der Mitarbeitenden plötzlich nicht mehr aufwändig, langsam und teuer ist, sondern ganz einfach möglich und extrem kostengünstig (sogar fast gratis…!)? Wenn Diskussionen über Probleme innerhalb weniger Minuten in Foren, Blogs und virtuellen Project Rooms geführt und Besprechungen über Kontinente hinweg mit Videotools abgehalten werden können? Wo sind dann noch die grossen Aufwände der Kommunikation und der gegenseitigen Abstimmung, die damals zur Einführung der hierarchischen Organisation führten?

Und was passiert, wenn in der Zwischenzeit die Kosten des Managements (also der diversen Ebenen von Chefs, Neben-, Unter- und Oberchefs) deutlich teurer geworden sind, weil zu den Löhnen noch Dienstwagen, Office Towers und Firmenjets dazugekommen und die Löhne selbst auch nicht ganz konstant geblieben sind?

Dann könnte das Verhältnis kippen. Dieses relative Kostenverhältnis, das gemäss schlüssiger Herleitung von Wirtschafts-Nobelpreisträger Ronald Coase 1937 in seinem Werk “The Nature of the Firm” als der entscheidende (wenn nicht einzige) Grund für die Existenz mehrschichtiger Hierarchien ausgemacht wurde. Dann ist – und jetzt sind wir zurück bei den einfachen Worten – die ganze schöne Organisationsstruktur ihr Geld nicht mehr wert. Dann stehen wir, ähnlich wie damals David McCallum von New York & Erie Railroad, vor unseren komplexen Organisationsproblemen – und stellen heute fest: keine Hierarchien nötig, keine Supervisors, keine preussische Armee. Einfach ein paar PCs, eine brauchbare Software, eine zentrale Webseite irgendwo. Dazu ein paar Handys und zwei oder drei Regeln, wer wann was macht. Fertig.

Das ist keine Frage einer Revolution, eines Paradigmenwechsels, einer Umkehr der Machtverhältnisse. Es ist eine Frage der Effizienz. Bei Märkten geht’s immer nur um Effizienz. Ronald Coase hat die hierarchische Organisation genau damit hergeleitet – und seine Argumente begründen heute genauso gradlienig, warum sie wieder untergehen wird. Das effizientere System gewinnt. Bei Staaten und Personen geht’s langsamer, in der Wirtschaft geht’s ganz schnell.

Wenn das nicht ein Potenzial für Management Innovation ist…!

Deshalb: Unzufrieden mit Ihrer Positionierung im Organigramm? Zu kurz gekommen bei der Budgetverteilung? Doofer Arbeitsplatz? Unbequemer Bürostuhl? Geduld – schon bald werden die Karten neu gemischt!

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Teil 11: Freaks kaputtieren die Weltordnung

Folgende Frage zum vierten grossen Potenzialbereich für Management Innovation: Ist die Welt eigentlich schlechter geworden in den letzten zehn Jahren? Ist das, was uns so alles angeboten wird, was man überall kaufen kann, weniger gut als früher? Qualitativ weniger hochwertig?

Es wäre doch sehr zu wünschen! Sonst wäre irgendetwas Grundsätzliches nicht in Ordnung! Denn: Eigentlich während des ganzen 20sten Jahrhunderts war die Welt von Profis gemacht. Von Leuten, die in ihrem Job Spezialisten waren, oft lange Ausbildungswege zurückgelegt hatten und dann durch das enge Nadelöhr von Eintrittsbarrieren Teil dieses professionellen Berufsstandes wurden. Die Wissenschaft war wie ein Schutzschild über dieses System ausgebreitet und sorgte dafür, dass keine unheiligen Vermischungen stattfanden zwischen denen, die Kraft Ausbildung und Zulassung wissen, was sie tun einerseits und allen anderen andererseits.

Das wurde zur Weltordnung spätestens in der Mitte des 19ten Jahrhunderts. Noch vor dieser Zeit war ein wesentlicher und ausgesprochen fruchtbarer Teil der Wissenschaft im damals dominanten England von der Royal Society getragen worden, einer Gesellschaft ausschliesslich neben- und ehrenamtlich tätiger Mitglieder, die vor allem der Sache verpflichtet waren. Diese hatten durch ihren oftmals adligen Hintergrund genug Zeit und Geld mitgebracht, die wissenschaftliche Forschung mit viel Hingabe voran zu treiben (Man beachte: Der Begriff Amateur kommt vom lateinischen amare, beschreibt also vor allem die Liebe zur Sache – der heutige Beigeschmack des bemitleidenswerten Dilettantismus kam erst später dazu). Im Jahre 1831 endlich emanzipierte sich die professionelle Wissenschaft, nach einiger ideologischer Vorarbeit unter anderem von Charles Babbage, von dieser Form der Hobby-Wissenschaft durch die Gründung der British Association for the Advancement of Science. Beeinflusst von den Thesen von Adam Smith und nach dem Vorbild der in Frankreich von Napoléon geschaffenen rein staatlichen Bildungseinrichtungen wurde der Professionalismus in Bildung und Arbeitswelt vorangetrieben.

Das Ergbnis: Wissenschaftliche Artikel wurden geschrieben von Leuten mit einer ansehnlichen akademischen Mindestreife (alles andere wurde ganz explizit nicht zur Kenntnis genommen, ungeachtet des Inhalts…), die Headlines der Zeitungen wurden von einem kleinen Kreis ausgewählter Journalisten bestimmt – und nach einer gewissen Anlaufzeit wurden bald auch Unternehmen nur noch von professionellen Managern geführt. Lange eine Selbstverständlichkeit, lange nicht hinterfragt.

Mit einer kleinen Ausnahme allerdings: Wir befinden uns im Jahre 1970 n. Chr. Die ganze Berufswelt ist von Professionellen besetzt. Die ganze? Nein, eine kleine, unbeugsame Nische widersetzt sich der Besetzung erfolgreich. Nicht aufgrund der Einnahme leistungssteigernder Flüssigkeiten, sondern aufgrund der Tatsache, dass diese Fachrichtung sich seit ihrer Entstehung permanent schneller entwickelt hat, als irgendwelche Strukturen Fuss fassen konnten: im IT-Bereich, dem man damals noch EDV sagte. Hier gab es echte Pionierleistungen von völlig Untrainierten – Trainierte gab’s ja nicht. Amateure also, im klassischen Sinne des Wortes, bestimmten und gestalteten den rasanten Aufstieg dieser Branche. Das professionelle Establishment aller anderen Berufsgruppen nahm die Ergebnisse dieser Branche stillschweigend zur Kenntnis und profitierte von den neuen Möglichkeiten. Schliesslich war die IT-Industrie nichts anderes als ein Lieferant von Arbeitshilfen und Arbeitsmitteln, mit denen die Welt schneller und effizienter wurde, die aber ihre Ordnung nie in Frage stellte. Dass diese Branche (vor allem ihre Speerspitze, die sich zunehmend mit der weltweiten Vernetzung beschäftigte) immer noch zu einem guten Teil aus Amateuren, Freaks und sonstigen Outlaws bestand, störte niemanden wirklich.

Vielleicht hätte man nicht so unbedarft sein sollen.

Heute, ein gutes Jahrzehnt nachdem das Internet richtig Fahrt aufgenommen hat, beginnt die Welt – die Berufs- und Bildungswelt – in ihren Grundfesten zu erbeben. Niemand hat eine Revolution angezettelt – die Freaks haben einfach lange genug rumgebastelt.

Mit welchem Ergbnis? Heute werden die Top News nicht mehr vor allem von Journalisten verbreitet sondern über hunderte von Millionen Blogs – einige davon extrem einflussreich. Die Bebilderung der Werbe- und Kommunikationswelt geschieht nicht mehr durch professionelle Fotografen und ihre Fotostock-Agenturen (mit Entschädigungen im guten vierstelligen Bereich), sondern durch Millionen von Hobbyfotografen, die ihre Fotos über grosse Sharing-Plattformen für ein paar Cent anbieten. Die heute grösste und mächstigste Enzyklopädie der Welt wurde nicht von Gelehrten geschrieben und redigiert sondern funktioniert als offene Wissenplattform einer riesigen Schar von Autoren. Werbekampagnen werden in Wettbewerben bei offenen Communities ausgeschrieben – und von deren Members oft auch noch gerade produziert. Und sogar technische Verfahrensinnovationen in der Pharmabranche werden an die Masse ausgelagert, die dabei nicht selten der Heerschar der Inhouse-Entwickler ein Schnäppchen schlägt (im Sinne der Unterstützung der hilfebedürftigen Konkurrenz schaue man sich das mal an: www.innocentive.com).

Das Prinzip bei allem: Die bessere Lösung gewinnt, die Schlechtere wird rausgevotet. Völlig egal, wer den Inhalt geliefert hat. Meritokratie pur. Und je mächtiger die Technologie wird, desto mehr Fachbereiche werden von diesem Phänomen erfasst.

Die Rückkehr des Amateurs also. Getrieben von Technologie und den damit verbundenen tieferen Kosten des gegenseitigen Austauschs einerseits – und andererseits davon, dass immer mehr Leute immer mehr wissen und dieses Wissen loswerden wollen.

Deshalb nochmals die Frage: Ist die Welt nun schlechter geworden? Hat die Amateurisierung die Qualität unseres Wissens, unserer Produkte und Dienstleistungen nach unten gezogen? Enden wir alle auf dem intellektuellen Niveau des fernsehtäglichen Vorabendprogramms?

Ich glaube nicht. Geändert hat sich lediglich die Breite der Wissensbasis (auch das professionelle Establishment ist ja weiterhin dabei) und der Auswahlmechanismus. Es gilt nach wie vor: Vieles unbrauchbar, Manches brauchbar, Einiges ausgezeichnet. Wir müssen nur das Richtige auswählen.

Viel wichtiger ist – abschliessend – folgende Frage: wohin führt uns das?

Vorlesungen, die von den erfolgreichsten Bloggern gehalten werden? Flugzeuge, konstruiert von den Modellbauern mit den besten Testergebnissen im Online-Simulator? Chirurgische Eingriffe mit vom heimischen PC gesteuerten Robotern, durchgeführt vom Hobby-Operateur mit den besten Votes?

Alles offen. Das Thema Management scheint sich auf jeden Fall auch schon auf diesem Weg zu befinden (die Bescheidenheit verbietet mir, an dieser Stelle die Plattform open management network mit ihrer kryptischen Adresse www.omanet.ch und ihrem einzigartigen Konzept explizit zu erwähnen).

Wie auch immer es weitergeht mit der Rückkehr des Amateurs: mir fällt spontan keine Berufsgruppe ein, der ich nicht empfehlen würde, sich extrem intensiv damit zu beschäftigen!